Onca emek sarf edilen, üzerine aylarca çalışılan, yöneticileri günlerce toplantı odalarında tartıştıran bütçe yine tutmadı mı? Neden? İşte aşağıdaki 7 sebepten bir veya birkaçı yüzünden. Eğer büyük bir ekonomik dalga oluştu ve bütçe varsayımları revize edilmeden yola devam edildiyse bu çok normal (bknz: Dinamik bütçe). Ama stabil veya büyüyen bir ekonomide bütçeniz tutmadıysa; ya işletme alarm veriyor işler ters gidiyor, yada bütçe yaparken siz de her işletmenin içine düştüğü teknik ve öngörü hatalarını yaptınız.
Bu makalede ikinci şıkkı yani işletme bütçelerinin ‘kağıt üzerinde garip rakamlar’ haline dönmesine yol açan bütçeleme hatalarına yer verdik.
Kağıt üzerinde garip rakamlar; Özellikle iki dönem üst üste bütçe tutmadığında yöneticilerin bütçeye taktığı isimdir. Bütçe tutmayınca işler karışır örneğin Satış müdürü; ‘Ben bütçe hedeflerimi tutturdum, diğer kısımlar tutmadıysa benim suçum ne?’ yada İK müdürü; ‘Zamları bütçenin bile altında tuttuk, öngörülen eğitimlerden kıstık ama hesapta olmadan açılan 2 mağaza ve bütçede olmadan alınan 2 müdür maaşı yüzünden tutmadı bütçem, benim suçum ne?’ gibi söylemlere girer. Herkes aşinadır bu söylemlere ve sonuçta bütçe olgusu vakit kaybı olarak görülmeye başlanır, kağıt üzerine garip rakamlar olarak kalır. Bazı küçük ve orta boylu işletmeler bütçe uygulamasından vazgeçer, açık denizlere pusulasız yelken açar, bazısı da işi basitleştirerek ‘geçtiğimiz yıl gerçekleşen + %Enflasyon + %Büyüme hedefi’ şekline indirger.
Peki ortak yapılan hatalar nelerdir;
1) İş Planı olmaması:
‘En kötü iş planı bile, hiç iş planı olmamasından iyidir.’ (bknz: 8 sebeple neden İş Planı ?) İşletmenin iş planı şirketin yol haritasıdır, yapacağı yatırımların çıkış noktası, koyacağı hedeflerin bazını teşkil eder. Elinizde bir iş planı yok ise yatırım bütçeniz hayali ve hedefsizce günlük fırsatları kovalayan girişimci modeline dönüşür. Sırf bütçede karşılığı yok diye ortaya çıkan cazip fırsatlar elbette kaçırılmamalı. Ancak bütçede yer almayan iş yapış modellerine aniden geçiş yapmak, yeni yeni departmanlar oluşturmak. Maliyetlerinin karlılığa etkisi hemen kestirilemeyen alt yapı, IT, ve CRM gibi yatırımlara bütçelendirilmeden ve hesaplamadan başlamak, revize edilmemiş bir bütçenin ‘Like-for-Like’ (Yeni yatırımların gelir ve gideri olmaksızın) olarak hazırlanması halinde bile bütçenin başarısız olmasına yol açar.
2) Yanlış Hesap Planı:
Muhasebeyi sadece yasal zorunluluk ve vergi amacıyla tutan, finansı da banka kredisi ve repo olarak gören bir işletmenin, bütçe oluşturması ve bunu tutturması tabii ki bir tesadüf olurdu.
Muhasebe departmanları kendilerinden aksi talep edilmediği sürece işletme hesap planını en kolay fiş girişi yapılacak şekilde basit ve kolay hatırlanan düzende tutarlar. Satışlar belli ana kalemlerde toplanır. Giderler genel yönetim, varsa üretim ve satış giderleri altında çuval hesaplarda muhasebeleşir. Personel giderleri, merkez ve şubeler genel hesapları altında topluca tutulur. Böyle bir hesap planıyla yola çıkılan bütçede hesap planı gibi basit olur.
Şirket ve departmanlarının gerçek performanslarını görmek, ölçmek ve değerlendirmek için hesap planının da buna göre yeniden yapılanması alt kırılım hesapları açılması ve fiş girişlerini de doğru olarak ilgili yerlere yapılması esastır. Yine satışlar ve diğer gelirlerin de ürün, vade, kategori, ödeme cinsi vs. gibi şirket ihtiyacına göre yapılandırılması gerekmektedir.
3) Şirketin değil, Mali İşlerin Bütçesi olması:
Küçük ve çoğu orta boy işletmelerde bütçeyi muhasebe yöneticileri yapar ve bu çok doğaldır. Bazı Orta boy ve büyük boy işletmelerde de ayrı departmanlar oluşur bu da doğaldır. Ancak bütçe bu kişilerin inisiyatifine bırakılmayacak kadar ekip çalışması gerektiren bir süreçtir.
Muhasebe yöneticileri doğru bir hesap planında giderlere çok hakimdir ancak ekseriyetle bir pazarlamacı gözüyle pazarlama aktivitelerini, bir satıcı gözüyle piyasayı, ve üst yönetim gözüyle de yeni yatırımları öngöremezler.
Bütçe mali işler inisiyatifine bırakıldığında karşımıza şöyle bir tablo çıkar;
- Yeni yatırımlar tam olarak öngörülmez bu sebeple gerek giderler, gerek satışlar, gerekse de finans bütçeleri tutmaz.
- Satışlar bir önceki yıl gerçekleşmesi üzerine belli bir yüzde koyarak bütçeleştirildiğinden, piyasa dinamiklerinden bihaber afaki bir hedef konmuş olur.
- Pazarlama aktivitelerinin ne boyutta olacağı bilinmediğinden bütçelenen rakam hep yetersiz kalır.
- Personel alımları ve mali işlerce öngörülemeyen yeni yatırımlar nedeniyle personel bütçesi yetersiz kalır.
Bu tip bir hatanın önüne geçmek ancak mali işlerin değil, ‘tüm şirketin bütçesi’ kavramını oturtmakla olabilir. Tüm departman yöneticilerinin ortak katılımı ve üst yönetimin ana hedef ve yatırımları saptaması ve ekip çalışmasıyla birbirleriyle koordineli ama birbirlerinden bağımsız şekilde oluşturulmalıdır.
4) Departmanlar arası kopukluk:
Sıklıkla rastlanan bütçe hatasıdır, her departman bağımsız olarak kendi bütçesini hazırlar ancak anlamsız bir şekilde bu bütçeler sunum gününe kadar diğer departmanlarla paylaşılmaz ve koordinasyon gerçekleşmez.
Misal vermek gerekirse; Satış kendine göre hedefler koyar, satın alma kendine göre, İK bunlardan bağımsız bir kulvarda gider, Pazarlama bambaşka. Oysa Satış rakamı ve ürün bazında öngörülen hedefler ne kadar satış personeli gerektiği, ne kadar pazarlama aktivitesi gerektiği, ne kadar üretim, ne kadar satın alma, ne kadar depolama ve buna bağlı personel, ne kadar finans, ne kadar fiş giren muhasebe elemanı, ne kadar İK elemanı ve personel eğitimi, ne kadar bilişim yatırımı gerektiği gibi zincirleme bir reaksiyondur.
Departmanlar arası iletişim kopukluğu, her departmanın kendi bütçesini ceteris paribus (diğer bütün değişkenler sabit) ortamında yapmasına ve şirket bütçesinin başarısız olmasına yol açar.
5) Gerçekçi Olmayan Hedefler:
Gerek gelir, gerek giderler bütçelenirken, gerek ekonomik daralma zamanlarında gerekse de ekonomik büyümenin yüksek olduğu zamanlarda gerçeklikten uzak hedefler bütçenin baştan ‘kağıt üzerinde garip rakamlar’ olmasına yol açar.
Hedefleri belirlerken sıklıklar rastlanan hatalar ise;
a) Aile ve patron şirketlerinde, departman yöneticileri ekseriyetle aileden veya kemikleşmiş kadrolar olduğundan onların bütçeledikleri rakamlar genellikle sorgulanamaz. O yöneticilerin görüş ve hedefleri birebir bütçeye eklenir. Sorgulanmayan bu hedefler gerçekçi değil ise, kötü performans cezası da olmadığından, hep aynı, bir türlü tutturulamayan, bütçe kısır döngüsü olur ve böyle sürer gider.
b) Departman yöneticilerinin nispi profesyonel olduğu işletmelerde ise yöneticilerin kendilerine yaşam alanı, nefes alacak boşluk bırakmak maksadıyla düşük satış hedefleri belirlediği sıklıkla görülür.
Bu tip durumlarda aşırı performans artışı gösteren bir gelir bütçesi çıkmasına karşın kaynak israfı da kaçınılmaz olur. Yüksek satışa karşılık gelen üretim, ithalat, ihracat, pazarlama, satış giderleri de orantısız yükselir ve karlılığı negatif etkileyen sapmalar yaşanır. Zira daha önce de belirttiğimiz gibi şirketler iç içe geçmiş halkalar bütünüdür.
Düşük satış hedefine göre düşük üretim, düşük ithalat öngörüsü, düşük ihracat, düşük pazarlama gideri, düşük satın alma, düşük pazarlama bütçesi... vs. yapılır. Satışlar doğal seyrinde yani bütçelenen meblağa göre yüksek olduğunda da, giderler eksik planlanmadığı için daha kötü şartlarda satın almalar nedeniyle (Ham madde, nakliyat, depo yeri, reklam alanı, geçici personel...vs.) kaynak israfı ve satışların artışına paralellik göstermeyen daha yüksek gider artışı olacaktır. Hatta düşük satış hedefli bütçelerde, hızlı satan ürünlerde stoksuz kalma ve piyasadan kopma gibi durumlar yaşanır.
c) Hedefleri belirlerken geçmiş yıllar gerçekleşmelerini sabit çarpanlar kullanarak yeni hedefler belirleme yöntemi de özellikle ürün gamı geniş olan işletmelerde bütçe gerçekleşmelerinin temel sapma nedenlerindendir. Gelir hedefleri gibi gider hedefleri de sabit çarpan kullanıldığında ciddi yanılmalara yol açar. Ürün segmenti, kategorisi hedef kitle demografik yapısı ayrıştırılmadan tek bir çarpanlı satış hedefi belirlemek, yada ürün kategorisi bazında ürünün hacmi, değeri, pazarlama desteği ihtiyacı, navlunu, depolaması, üretim gideri, ham madde temini masrafları incelenmeden satış hedefine göre sabit çarpanla gider belirlemek bütçelendirme hatalardandır.
d) Genel yönetim giderleri bütçelenirken yine departman yöneticileri tarafından kendi departmanlarının kullanmadığı gider kalemlerine ‘bulunsun belki lazım olur’, ‘buraya da bir tutar ekleyeyim diğer harcamalarımı aşar isem bu kısım dengeler’ gibi profesyonellikten uzak aşırı gider bütçelemek de bir başka sebeptir. Ayrıca yine bütçe sıkıntısı yaşamamak için temsil ağırlama, yurt içi, yurt dışı seyahat konaklama, kırtasiye, danışmanlık, ve telefon gibi gider kalemlerinin ilgili yöneticilerce genellikle fazla fazla bütçelendirildiği görülür.
6) Yanlış Maliyet Analizi:
Satılan malın maliyeti ve sabit giderlerin doğru hesaplanmaması bütçe sapmasına yol açan sebeplerden biridir. Giderlerin doğru kalemlere, doğru ürün ve departmanlara göre ayrıştırılmadığı ve dolayısıyla doğru yüzdelerde paylaştırılmadığı işletmelerde kaçınılmaz bir hata sebebidir.
Örnek olarak;Üretim reçetelerinin yanlış olduğu yada hiç olmadığı,
Ürün gamında doğru gider ayrıştırması olmadığı,
Farklı tüketici segmentlerine hitap eden ürün kategorileri bulunduğu ancak ortak giderleştiği, Ürünün finansman maliyetinin göz ardı edildiği, ...vs işletmelerde (İşletmeye göre değişen).
Bu yanlış maliyet analizleri sadece bütçe sapmasına değil hatalı fiyatlama ve dolayısıyla ciddi kar kaybına yol açar, işletmeye ağır zararlar verir.
7) Basit hatalar
Hatalar basit olsa da sonuçları ciddi sapma ve kayıplara yol açabilir.
Basit hesap hatalarının temel kaynaklarından biri Excel’dir. Karmaşık, bol formülasyonlu ve birbirine bağlanmış hesap tabloları arasında kırık bir bağlantı, döngüsel başvuru, yada çalışmayan bir formül. Aylarca emek gösterilen o tabloların çöp niteliğine dönüşmesine yok açar.
Diğer basit bir hata da bir yönetici tarafından hazırlanmış bu tablolar zincirini hazırlayanın iş yerinden ayrılması halinde yeni hazırlayan tarafından bir türlü çözülememesi ve hatalar zincirine yol açmasıdır.
Unutmalar da basit hata diye sınıflandırabileceğimiz hatalardandır. Mesela, Bir departmanı, bir mağazayı, yada başlı başına bir gider kalemini bütçelemeyi unutmak.
Basit hata listesi uzar ancak bu hataları minimize etmek için kullanılacak yöntem de basittir. Ya tam entegre ERP uygulaması kullanmak, yada çok daha düşük maliyetli özel bütçe yazılımları almak. Bu tip bir yazılım sadece iş gücü kaybını önüne geçerek dahi kendini ilk yılında amorti eder.
Son söz olarak da şunu unutmamalı, 'Doğru bütçe az yanılmayla tutan bütçedir, eksik veya fazla çıkması değildir önemli olan. Bütçedeki aşırı pozitif artılar da genellikle başarı değil, O bütçenin yanlışlığındandır aslında.
Son söz olarak da şunu unutmamalı, 'Doğru bütçe az yanılmayla tutan bütçedir, eksik veya fazla çıkması değildir önemli olan. Bütçedeki aşırı pozitif artılar da genellikle başarı değil, O bütçenin yanlışlığındandır aslında.
Bu konu ve daha fazlası
Finansçı Olmayanlar İçin Finans Eğitim Setinde
.jpg "Rolling Budget (Yuvarlanan Bütçe)")
