POS tahsilatı Ertesi gün mü? vs Blokeli mi?

Perakendecinin nakit akışı; POS ile satışlarda Bankalarla blokeli mi çalışmalı? Kesintili ertesi gün mü?

Perakende Mağazacılık cirolarının önemli bir kısmını kredi kartlı satışlar oluşturmaktadır. Küçük ve Orta boy perakendecilerin büyük bir kısmı, nakit akışından bağımsız olarak yani planlama ve hesaplama yapmadan Komisyon ve Faiz kesintili ertesi gün modeliyle çalışmakta ve bu komisyonu da satış fiyatının içine kabaca bir oranla eklemektedir.

Nakit akış yönünden sıkıntı yaşamayan bir perakendeci ertesi gün komisyon ve faiz kesintili ödeme seçeneği ile aslında ihtiyacı yok iken yüksek faizli banka kredisi kullanmaktadır. Bazı işletmeler ise sırf muhasebe kayıtlarını kolay takip etmek için bu yöntemi kullanmaktadır.

Şimdi nakit sıkıntısı olmayan bir perakendecinin hangi seçeneği seçerse ne kadar fayda elde edeceğini inceleyelim.

Öncelikle bu incelemenin varsayımlarına bakalım.

Perakende Mağazacılık (Gıda Dışı) yapan X işletmesinin; aylık cirosunun 2.000.000 TL (Sabit), Satış dağılımının da Tek Taksit %30, 3 Taksit %45, Nakit %25 olduğunu düşünelim. Bu rakamlar sektör ortalamalarıdır ve genelde çoğu orta boy perakendecide bu oranlardadır. (Kaynak: CC Consulting Group)

Varsayımlar
Satışlar /Ciro	2.000.000
Tek Taksit	30%
3 Taksit	45%
Peşin	25%
3 Taksit Faiz Kesintisi (Banka)	3.28%
Tek Taksit Faiz Kesintis (Banka)	1.1%
Mevduat Faizi 32 Gün (Yıllık)	7.75%
Bloke Gün Tek Taksit	30
Bloke Gün 3 Taksit	30-60-90

Yine varsayımlara baktığımızda firma 3 Taksitli satışları ertesi gün hesabına almak istediğinde %3.28 Faiz kesintisi uygulanmakta, tek taksit tüm banka kartlarında ise %1.1 Faiz kesintisine tabi olmaktadır.

Firma blokeli çalışma sistemine geçer ise kredi kartı tek taksitli (Peşin) satışlar 30 gün sonra hesabına geçerken, 3 taksitli satışları ise 3 eşit taksitte 30-60 ve 90 günde hesabına alacak kaydedilmektedir.

Bu çalışmada servis ücreti ve ödül puanlar dikkate alınmamıştır zira ödemenin tahsilatına göre değişen bir uygulama değildir.

Hesaplama panosu linki

Açıklama		Oca	Şub	Mar	Nis	May	Haz	Tem	Ağu	Eyl	Ekm	Kas	Ara
(A)	3 Taksitle Satış	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000
(B)	Tek Taksit Satış	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000
(C)	Banka Geri Dönüş	0	900,000	1,200,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000
(D)	Nakit İhtiyacı	1,500,000	2,100,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000
(E)	Kesintili Mev. Getiri		7,926	11,068	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639
(F)	3 Taksit Faiz Kesintisi		29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520
(G)	Tek Taksit Faiz Kesintisi		6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600
(H)	Toplam Faiz Kesintisi		36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120
(I)	Tasarruf		28,194	25,052	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481

Modeli çalıştıralım ve sonucu görelim.

Model 1-Ertesi gün tahsilatlı satış :  Nakit sıkıntısı olmayan ve ayda 2.000.000 ciro yapan perakendecimiz yukarına bahis edilen ödeme tercihlerine göre ayda 900.000 TL’lik 3 taksitli satış yapmaktadır (A). Yine ayda 600.000 TL’lk tek taksitli satış yapmaktadır (B). 3 Taksitli satışları üzerinden anlaşması gereği %3.28, tek taksitli peşin satışları üzerinden de %1.1 kesinti yapılarak satış bedelleri ertesin gün hesabına aktarılır.

Firma, bankasında günlük biriken atıl nakitini her gün 30 günlük mevduat yapmaktadır ve faiz oranı yıllık brüt %7.75’dir. Stopaj kesintilerini de düştüğümüz zaman aylık mevduat getirisi 7.920 TL’dir (E).

Bankaya ödediği Faiz kesintileri ise 3 Taksit için 29.520 TL (F), Tek taksit için de 6.600 TL’dir (G). Toplam tutar ise 36.120 TL’dir (H).


Model 2- Blokeli çalışma : Aynı firma ve aynı ciro rakamları üzerinden modeli çalıştırırsak, Firmamız Tek taksitli satışlarını 30 gün sonra hesabına almakta, 3 taksitli satışlarını da 3 eşit taksitte 30 gün 60 gün ve 90 gün sonra hesabına alacak kaydedilmektedir.

Firmanın bu sisteme geçtiğinde aylık 36.120 TL (H) faiz kesintisinden tasarruf edeceği tabloda görünmektedir, ancak biz modeli biraz daha gerçek hayata uygulayıp firmanın bu işlemden dolayı ne kadarlık bir atıl nakit ihtiyacı olacağını ve bu atıl fonların değerlendirilmesi halinde ne kadarlık bir getiri elde edeceğini de kurgulayalım.



A) Nakit akışa etkisi : Firma blokeli sisteme girerek aylık 900.000 TL (A) 3 taksitli satışlarını 300.000 TL’lik taksitler halinde 30-60 ve 90 günde alacaktır. Aylık 600.000 TL (B)  tutarında tek taksitli satışını da 30 gün sonra alacaktır. Böylece firma ilk ay 1.500.000 TL’lik  (D) bir fonu bankaya bloke etmektedir. İkinci aya geldiğimizde firma bir önceki ay tek taksitli satışlarının tutarını ve 3 taksitli satışlarının ilk taksiti olan 300.000 TL’yi blokeden çözmektedir. Böylece 600.000 TL + 300.000 TL = 900.000 TL (C.) blokeden çıkar firma hesabına girer, ancak ikinci ayın toplam kredi kartlı satış meblağı olan 1.500.000 TL daha yeni blokeye girer.

Blokeye giren ve çıkan kısımları hesapladığımızda firma 3. ayda sabit ciro üzerinden blokede bulunacak maksimum tutar olan 2.400.000 TL’ye ulaşır ve ciro değişmedikçe bu rakam artmaz. Bu modele göre firmamızın aylık 36.120 TL (H) kredi kartı tahsilat faiz kesintilerinden tasarruf edebilmesi için bankada blokede bırakabileceği 2.400.000 TL fon fazlasın bulunması gerekmektedir.  

B) Alternatif Maliyet : Paranın bir maliyeti olduğundan firmanın 2.400.000 TL tutarında bloke ettiği fonu blokaja ayırmayıp en yüksek mevduat oranından 30’ar günlük banka mevduatı yaptığını düşündüğümüzde alternatif maliyetimiz (Mevduat getirisi) yaklaşık 12.640 TL ((E) Nisan ayı) olmaktadır.

Nakit akış etkisi ve Alternatif maliyete baktığımızda ertesi gün ödemeli ve faiz kesintili çalışan firma bankaya ödediği 36.120 TL (H) kesinti karşılığında ancak 12.640 TL (E) mevduat getirisi elde edebilmektedir.

Sonuç : Aylık cirosu 2.000.000 TL olan ve 2.400.000 TL tutarı bankada blokede bırakabilecek nakit fazlasına sahip bir firma blokajlı sisteme geçtiği takdirde aylık tasarrufu tepe noktadan itibaren 23.480 TL (I) olacaktır. Yıllık bazda baktığımızda da toplam tasarruf 264.500 TL olacaktır.

Bunu finansal açıdan daha manalı bir dille anlatmak gerekirse, Kredi Kartı tahsilatını bankadan blokeli olarak alan bir firma atıl fonlarını bankada yıllık Brüt %7.75 Net %6.58 faiz getirisi yerine Brüt %17.65 Net.%15  üzerinden değerlendirmektedir.

Bu varsayımlar doğrultusunda elbette seçim blokeli olmalıdır.

Hatta bu durumun bir firmaya uyup uymadığını hızlıca denetlemek için basit bir rasyo da üretilebilir. O ada ‘’Aylık ciro x 1.6 katsayısı’’ Bankada çıkan tutar kadar atıl fonunuz var ise blokeli çalışmak her zaman avantajlıdır. (Not: ortalama taksitli satışların 3 taksit olduğu firmada)

Bu konu ve daha fazlası

Perakende Matematiği ve Metrikleri Eğitiminde

Devamı

Perakende ve GMROI

Stok yatırımı brüt kar marjı; Ortalama stok maliyeti başına brüt kar marjını hesaplamaya yarayan orana Gross Margin Return on Inventory Investment (GMROII) denir. KPI olarak adlandırdığımız kilit performans göstergelerindendir. Genel anlamda işletme, mikro anlamda ise mağaza ve ürün gurupları bazında incelemek gerekir. 

Hesaplama yöntemi şöyledir;

Brüt Kar  = (Toplam Ciro) – (Toplam Ürün Maliyeti)

Ortalama Stok Maliyeti = (Ortalama Stok) x (Ortalama Ürün Birim Maliyeti) 

yada

Ortalama Stok Maliyeti = (Dönem Başı S.M-Dönem Sonu Stok) /2 

GMROII =  (Brüt Kar  ) / (Ortalama Stok Maliyeti)   

yada

GMROII =(Mark-up %) x (Stok Devir Hızı)

 Temel göstergesi birim stoka 1 TL yatırım yapıldığında seçilen dönem için kaç liralık getiri elde edildiğidir.

• Perakende sektöründe aktörler ve yöneticiler ekseriyetle Ciro odaklı olduğundan, ciro verileri de nominal rakamlardır ve karlılık üzerine fikir verse de sonuç vermez.
• Yüksek ciro hedefi verilen yönetici ve çalışanların düşük kar marjı ve yüksek stok ile bu hedefi tutturması olasıdır. GMROII satışın ve bu satış için kullanılan finansal kaynak ve stok seviyesini ölçen daha objektif bir parametredir.
• Genellikle yüksek satış, stok devir hızı, sell-thru yakalayan ürünler aynı zamanda brüt karları düşük ürünlerdir.  Yüksek stok seviyeleri gerektirir ve bu sebeple mağazada operasyonunda daha karlı olabilecek ürünlerin yerini alır, satışını engeller. GMROII oranıyla bu gibi durumları ortaya çıkarabiliriz.

Örnek

Aylık Net Satışları 480.000 TL  olan ürünün Mark-up’ı %20’dir. Ortalama Stok ise 1.200.000 TL ise aylık ve yıllık GMROII’si (stok ve satış sabit);

•      Aylık GMROII

S.Malın Maliyeti = 480.000 / 1.20 (Mark-up %20) = 400.000

Brüt Kar = 480.000 – 400.000 = 80.000

GMROII = Brüt Kar / Ortalama Stok Tutarı =  80.000 / 1.200.000

Aylık GMROII = 0.067

•      Yıllık GMROII

Brüt Kar = 80.000 x 12 = 960.000

Yıllık GMROII = 960.000 /1.200.000 = 0.8

Örnek:

10 Mağazalı bir zincirde GMROII oranlarına aylık bakar isek;

*Rakamlar Hayalidir

10 Mağazalı bir zincirde GMROII oranlarına yıllık bakar isek (Satış ve ortalama stoklar sabit);

*Rakamlar Hayalidir

GMROII oranını bizlere anlattığı; belli bir ürün, ürün grubu, kategori, mağaza veya bölge için bağlanılan stokun  seçilen dönem için brüt getirisidir. Tek başına değil GMROF, GMROL, stok tutma gün sayısı, ve giderlerle beraber değerlendirilirse anlam kazanır.

Ancak tek başına değerlendirildiğinde dahi eğer seçilen zaman aralığı getirisi alternatif getirilerin altındaysa sorgulamaya başlamak için güzel bir başlangıç noktasıdır.

Bu konu ve daha fazlası

Perakende Matematiği ve KPI'lar Eğitim Setinde 

Devamı

Yine mi Bütçe tutmadı? İşte 7 Nedeni

Onca emek sarf edilen, üzerine aylarca çalışılan, yöneticileri günlerce toplantı odalarında tartıştıran bütçe yine tutmadı mı? Neden? İşte aşağıdaki 7 sebepten bir veya birkaçı yüzünden.  

Eğer büyük bir ekonomik dalga oluştu ve bütçe varsayımları revize edilmeden yola devam edildiyse bu çok normal (bknz: Dinamik bütçe). Ama stabil veya büyüyen bir ekonomide bütçeniz tutmadıysa; ya işletme alarm veriyor işler ters gidiyor, yada bütçe yaparken siz de her işletmenin içine düştüğü teknik ve öngörü hatalarını yaptınız.

Bu makalede ikinci şıkkı yani işletme bütçelerinin ‘kağıt üzerinde garip rakamlar’ haline dönmesine yol açan bütçeleme hatalarına yer verdik.



Kağıt üzerinde garip rakamlar; Özellikle iki dönem üst üste bütçe tutmadığında yöneticilerin bütçeye taktığı isimdir. Bütçe tutmayınca işler karışır örneğin Satış müdürü; ‘Ben bütçe hedeflerimi tutturdum, diğer kısımlar tutmadıysa benim suçum ne?’ yada İK müdürü; ‘Zamları bütçenin bile altında tuttuk, öngörülen eğitimlerden kıstık ama hesapta olmadan açılan 2 mağaza ve bütçede olmadan alınan 2 müdür maaşı yüzünden tutmadı bütçem, benim suçum ne?’ gibi söylemlere girer. Herkes aşinadır bu söylemlere ve sonuçta bütçe olgusu vakit kaybı olarak görülmeye başlanır, kağıt üzerine garip rakamlar olarak kalır. Bazı küçük ve orta boylu işletmeler bütçe uygulamasından vazgeçer, açık denizlere pusulasız  yelken açar, bazısı da işi basitleştirerek ‘geçtiğimiz yıl gerçekleşen + %Enflasyon + %Büyüme hedefi’ şekline indirger.

Peki ortak yapılan hatalar nelerdir;

1) İş Planı olmaması: 

‘En kötü iş planı bile, hiç iş planı olmamasından iyidir.’ (bknz: 8 sebeple neden İş Planı ?) İşletmenin iş planı şirketin yol haritasıdır, yapacağı yatırımların çıkış noktası, koyacağı hedeflerin bazını teşkil eder. Elinizde bir iş planı yok ise yatırım bütçeniz hayali ve hedefsizce günlük fırsatları kovalayan girişimci modeline dönüşür.

Sırf bütçede karşılığı yok diye ortaya çıkan cazip fırsatlar elbette kaçırılmamalı. Ancak bütçede yer almayan iş yapış modellerine aniden geçiş yapmak, yeni yeni departmanlar oluşturmak. Maliyetlerinin karlılığa etkisi hemen kestirilemeyen alt yapı, IT, ve CRM gibi yatırımlara bütçelendirilmeden ve hesaplamadan başlamak, revize edilmemiş bir bütçenin ‘Like-for-Like’ (Yeni yatırımların gelir ve gideri olmaksızın) olarak hazırlanması halinde bile bütçenin başarısız olmasına yol açar.   

2) Yanlış Hesap Planı:

Muhasebeyi sadece yasal zorunluluk ve vergi amacıyla tutan, finansı da banka kredisi ve repo olarak gören bir işletmenin, bütçe oluşturması ve bunu tutturması tabii ki bir tesadüf olurdu.

Muhasebe departmanları kendilerinden aksi talep edilmediği sürece işletme hesap planını en kolay fiş girişi yapılacak şekilde basit ve kolay hatırlanan düzende tutarlar. Satışlar belli ana kalemlerde toplanır. Giderler genel yönetim, varsa üretim ve satış giderleri altında çuval hesaplarda muhasebeleşir. Personel giderleri, merkez ve şubeler genel hesapları altında topluca tutulur. Böyle bir hesap planıyla yola çıkılan bütçede hesap planı gibi basit olur.

Şirket ve departmanlarının gerçek performanslarını görmek, ölçmek ve değerlendirmek için hesap planının da buna göre yeniden yapılanması alt kırılım hesapları açılması ve fiş girişlerini de doğru olarak ilgili yerlere yapılması esastır. Yine satışlar ve diğer gelirlerin de ürün, vade, kategori, ödeme cinsi vs. gibi şirket ihtiyacına göre yapılandırılması gerekmektedir.

3) Şirketin değil, Mali İşlerin Bütçesi olması:

Küçük ve çoğu orta boy işletmelerde bütçeyi muhasebe yöneticileri yapar ve bu çok doğaldır. Bazı Orta boy ve büyük boy işletmelerde de ayrı departmanlar oluşur bu da doğaldır. Ancak bütçe bu kişilerin inisiyatifine bırakılmayacak kadar ekip çalışması gerektiren bir süreçtir.

Muhasebe yöneticileri doğru bir hesap planında giderlere çok hakimdir ancak ekseriyetle bir pazarlamacı gözüyle pazarlama aktivitelerini, bir satıcı gözüyle piyasayı, ve üst yönetim gözüyle de yeni yatırımları öngöremezler.

Bütçe mali işler inisiyatifine bırakıldığında karşımıza şöyle bir tablo çıkar;

• Yeni yatırımlar tam olarak öngörülmez bu sebeple gerek giderler, gerek satışlar, gerekse de finans bütçeleri tutmaz.
• Satışlar bir önceki yıl gerçekleşmesi üzerine belli bir yüzde koyarak bütçeleştirildiğinden, piyasa dinamiklerinden bihaber afaki bir hedef konmuş olur.
• Pazarlama aktivitelerinin ne boyutta olacağı bilinmediğinden bütçelenen rakam hep yetersiz kalır.
• Personel alımları ve mali işlerce öngörülemeyen yeni yatırımlar nedeniyle personel bütçesi yetersiz kalır.   

Bu tip bir hatanın önüne geçmek ancak mali işlerin değil, ‘tüm şirketin bütçesi’ kavramını oturtmakla olabilir. Tüm departman yöneticilerinin ortak katılımı ve üst yönetimin ana hedef ve yatırımları saptaması ve ekip çalışmasıyla birbirleriyle koordineli ama birbirlerinden bağımsız şekilde oluşturulmalıdır.





4) Departmanlar arası kopukluk:

Sıklıkla rastlanan bütçe hatasıdır, her departman bağımsız olarak kendi bütçesini hazırlar ancak anlamsız bir şekilde bu bütçeler sunum gününe kadar diğer departmanlarla paylaşılmaz ve koordinasyon gerçekleşmez.

Misal vermek gerekirse; Satış kendine göre hedefler koyar, satın alma kendine göre, İK bunlardan bağımsız bir kulvarda gider, Pazarlama bambaşka. Oysa Satış rakamı ve ürün bazında öngörülen hedefler ne kadar satış personeli gerektiği, ne kadar pazarlama aktivitesi gerektiği, ne kadar üretim, ne kadar satın alma, ne kadar depolama ve buna bağlı personel, ne kadar finans, ne kadar fiş giren muhasebe elemanı, ne kadar İK elemanı ve personel eğitimi, ne kadar bilişim yatırımı gerektiği gibi zincirleme bir reaksiyondur.

Departmanlar arası iletişim kopukluğu, her departmanın kendi bütçesini ceteris paribus (diğer bütün değişkenler sabit) ortamında yapmasına ve şirket bütçesinin başarısız olmasına yol açar.  

5) Gerçekçi Olmayan Hedefler:

Gerek gelir, gerek giderler bütçelenirken, gerek ekonomik daralma zamanlarında gerekse de ekonomik büyümenin yüksek olduğu zamanlarda gerçeklikten uzak hedefler bütçenin baştan ‘kağıt üzerinde garip rakamlar’ olmasına yol açar.

Hedefleri belirlerken sıklıklar rastlanan hatalar ise;

a) Aile ve patron şirketlerinde, departman yöneticileri ekseriyetle aileden veya kemikleşmiş kadrolar olduğundan onların bütçeledikleri rakamlar genellikle sorgulanamaz. O yöneticilerin görüş ve hedefleri birebir bütçeye eklenir. Sorgulanmayan bu hedefler gerçekçi değil ise, kötü performans cezası da olmadığından, hep aynı, bir türlü tutturulamayan, bütçe kısır döngüsü olur ve böyle sürer gider.

b) Departman yöneticilerinin nispi profesyonel olduğu işletmelerde ise yöneticilerin kendilerine yaşam alanı, nefes alacak boşluk bırakmak maksadıyla düşük satış hedefleri belirlediği sıklıkla görülür.

Bu tip durumlarda aşırı performans artışı gösteren  bir gelir bütçesi çıkmasına karşın kaynak israfı da kaçınılmaz olur. Yüksek satışa karşılık gelen üretim, ithalat, ihracat, pazarlama, satış giderleri de orantısız yükselir ve karlılığı negatif etkileyen sapmalar yaşanır. Zira daha önce de belirttiğimiz gibi şirketler iç içe geçmiş halkalar bütünüdür. 

Düşük satış hedefine göre düşük üretim, düşük ithalat öngörüsü, düşük ihracat, düşük pazarlama gideri, düşük satın alma, düşük pazarlama bütçesi... vs. yapılır. Satışlar doğal seyrinde yani bütçelenen meblağa göre yüksek olduğunda da, giderler eksik planlanmadığı için daha kötü şartlarda satın almalar nedeniyle (Ham madde, nakliyat, depo yeri, reklam alanı, geçici personel...vs.) kaynak israfı ve satışların artışına paralellik göstermeyen daha yüksek gider artışı olacaktır. Hatta düşük satış hedefli bütçelerde, hızlı satan ürünlerde stoksuz kalma ve piyasadan kopma gibi durumlar yaşanır.

c) Hedefleri belirlerken geçmiş yıllar gerçekleşmelerini sabit çarpanlar kullanarak yeni hedefler belirleme yöntemi de özellikle ürün gamı geniş olan işletmelerde bütçe gerçekleşmelerinin temel sapma nedenlerindendir. Gelir hedefleri gibi gider hedefleri de sabit çarpan kullanıldığında ciddi yanılmalara yol açar. Ürün segmenti, kategorisi hedef kitle demografik yapısı ayrıştırılmadan tek bir çarpanlı satış hedefi belirlemek, yada ürün kategorisi bazında ürünün  hacmi, değeri, pazarlama desteği ihtiyacı, navlunu, depolaması, üretim gideri, ham madde temini masrafları  incelenmeden satış hedefine göre sabit çarpanla gider belirlemek bütçelendirme hatalardandır.

d) Genel yönetim giderleri bütçelenirken yine departman yöneticileri tarafından kendi departmanlarının kullanmadığı gider kalemlerine ‘bulunsun belki lazım olur’, ‘buraya da bir tutar ekleyeyim diğer harcamalarımı aşar isem bu kısım dengeler’ gibi profesyonellikten uzak aşırı gider bütçelemek de bir başka sebeptir. Ayrıca yine bütçe sıkıntısı yaşamamak için temsil ağırlama, yurt içi, yurt dışı seyahat konaklama, kırtasiye, danışmanlık, ve telefon gibi gider kalemlerinin ilgili yöneticilerce genellikle fazla fazla bütçelendirildiği görülür.

6) Yanlış Maliyet Analizi: 


Satılan malın maliyeti ve sabit giderlerin doğru hesaplanmaması bütçe sapmasına yol açan sebeplerden biridir. Giderlerin doğru kalemlere, doğru ürün ve departmanlara göre ayrıştırılmadığı ve dolayısıyla doğru yüzdelerde paylaştırılmadığı işletmelerde kaçınılmaz bir hata sebebidir. 
Örnek olarak;
Üretim reçetelerinin yanlış olduğu yada hiç olmadığı, 
Ürün gamında doğru gider ayrıştırması olmadığı, 
Farklı tüketici segmentlerine hitap eden ürün kategorileri bulunduğu ancak ortak giderleştiği, Ürünün finansman maliyetinin göz ardı edildiği, ...vs işletmelerde (İşletmeye göre değişen).
Bu yanlış maliyet analizleri sadece bütçe sapmasına değil  hatalı fiyatlama ve dolayısıyla ciddi kar kaybına yol açar, işletmeye ağır zararlar verir. 



7) Basit hatalar    


Hatalar basit olsa da sonuçları ciddi sapma ve kayıplara yol açabilir.

Basit hesap hatalarının temel kaynaklarından biri Excel’dir. Karmaşık, bol formülasyonlu ve birbirine bağlanmış hesap tabloları arasında kırık bir bağlantı, döngüsel başvuru, yada çalışmayan bir formül. Aylarca emek gösterilen o tabloların çöp niteliğine dönüşmesine yok açar.

Diğer basit bir hata da bir yönetici tarafından hazırlanmış bu tablolar zincirini hazırlayanın iş yerinden ayrılması halinde yeni hazırlayan tarafından bir türlü çözülememesi ve hatalar zincirine yol açmasıdır. 

Unutmalar da basit hata diye sınıflandırabileceğimiz hatalardandır. Mesela, Bir departmanı, bir mağazayı, yada başlı başına bir gider kalemini bütçelemeyi unutmak.

Basit hata listesi uzar ancak bu hataları minimize etmek için kullanılacak yöntem de basittir. Ya tam entegre ERP uygulaması kullanmak, yada çok daha düşük maliyetli özel bütçe yazılımları almak. Bu tip bir yazılım sadece iş gücü kaybını önüne geçerek dahi kendini ilk yılında amorti eder.  

Son söz olarak da şunu unutmamalı, 'Doğru bütçe az yanılmayla tutan bütçedir, eksik veya fazla çıkması değildir önemli olan. Bütçedeki aşırı pozitif artılar da genellikle başarı değil, O bütçenin yanlışlığındandır aslında.

Bu konu ve daha fazlası

Finansçı Olmayanlar İçin Finans Eğitim Setinde

Devamı